Euronics si fa il lifting

Aziende

Un punto vendita giovane, luminoso, con una gradevole musica di sottofondo. E’ questa l’immagine dello store inaugurato l’autunno scorso all’interno del Centrosarca di Sesto San Giovanni, comune dell’hinterland milanese. Intervista a Paolo Berra, direttore marketing Euronics-gruppo Galimberti, per individuare le linee guida di quest’ultima nuova apertura

In sordina nella prima decade di agosto e con l’inaugurazione ufficiale avvenuta il 7 settembre 2006, ha aperto i battenti il punto vendita Euronics-gruppo Galimberti all’interno del Centrosarca (grande centro commerciale di Sesto San Giovanni, Milano). Diecimila presenze, un catalogo realizzato ad hoc, un volantone per l’apertura nel quale erano inserite 25 offerte sottocosto, hanno posto il suggello al successo di questo punto vendita. Abbiamo incontrato Paolo Berra, direttore marketing Euronics-gruppo Galimberti, che ci ha illustrato i punti forti di questa struttura.

Come si è inserita questa apertura nel territorio dell’alto milanese? Il Centrosarca non contava la presenza nell’elettronica di consumo di una grande insegna specializzata, e quindi, nella politica di alzare la pedonabilità e l’interesse dei visitatori al settore It ed elettronica di consumo, ha ritenuto importante inserire un grande player nella struttura. Siamo stati scelti noi perché, essendo una catena primaria e un interlocutore forte, davamo garanzia di una realtà competitiva e molto rapida nelle decisioni. Non va infatti dimenticato che a breve distanza dal Centrosarca ci sono: Media World, il Centro commerciale Vulcano, Eldo. Pertanto, per poter stare a galla, la rapidità e la velocità nelle decisioni sono due caratteristiche indispensabili.

Quali sono gli altri ingredienti per uscire dalla mischia della concorrenza? Sicuramente vogliamo alzare il livello di attenzione al cliente: molte insegne offrono un discorso di prezzo, ma se chi deve acquistare ha bisogno di un consiglio non sa dove e a chi rivolgersi. Inoltre, un altro punto di forza è l’It, che ha generato performance incredibili. Basti pensare che negli ultimi tre anni è sempre cresciuta a un tasso a due cifre, passando dall’essere considerata un settore di nicchia a rappresentare, oggi, un terzo del fatturato della nostra azienda. Abbiamo poi creato una struttura che si avvale di un category manager e di tutta una serie di sub persone. C’è una supervisione del procuratore generale, che sarei io, ci sono accordi internazionali e nazionali con i distributori e i produttori.

Com’è il rapporto con i distributori e con i produttori? E’ un rapporto di amore e odio. I distributori sono sempre molto più vicini alla nostra realtà e capiscono meglio i tempi e le problematiche dei punti vendita. Il fatto è che i produttori a volte, o per interesse o egoisticamente parlando, ci pongono di fronte a situazioni complesse da gestire. E’ vero, loro a fronte di una richiesta di magazzino più trasparente, vogliono avere la visibilità sul nostro magazzino per calcolare, a monte, i forecast e capire quando ci sia lo stock da rivalutare, in caso di un abbattimento di prezzo sul mercato. Tuttavia alcuni ci chiedono cose assurde, del tipo che ogni fornitore vorrebbe, con un proprio format privato, avere i nostri dati di magazzino, ma non si rendono conto che per lanciare una query di un magazzino, dobbiamo anche rielaborarla, e per questo i tempi si allungano, spesso facendoci perdere l’opportunità di rispettare le consenge che danno loro. Sarebbe forse meglio se queste procedure fossero standardizzate, per esempio a norme Iso, in questo modo per noi sarebbe molto più semplice. Ma non esistono norme speciali, solo norme ad hoc per ogni produttore, a scapito di una gestione dei rapporti che potrebbe essere ottima.

Questi rapporti a volte problematici vanno a toccare anche il tema delle marginalità? Uno dei punti deboli che abbiamo è la poca profittabilità del settore, è vero che con una scatoletta grande come due guide telefoniche noi maneggiamo mille euro in valore, ma anche è anche vero che oggi un televisore Lcd non ha più le dimensioni di un Crt, e quindi si sono ridotti gli spazi occupati in magazzino. Di conseguenza i costi di stoccaggio si possono spalmare su più prodotti; tuttavia i produttori e i distributori non ci danno tanto sostegno a livello economico, considerando, inoltre, che noi trattiamo prodotti ad alto rischio di furto, e se capita, solo per recuperare la perdita generata dal furto del prodotto, dobbiamo vendere centinaia di pezzi. Questa situazione genera un altro problema, in quanto, avendo poche risorse dedicate al trade, nel momento in cui si cade in un discorso di rivalutazione del magazzino si vanno a generare delle perdite che poi si ripercuotono nella gestione globale dell’azienda. Allora, se produttori e distributori vogliono avere ancora interlocutori forti e con buone risorse economiche, bisogna che questi interlocutori vengano messi nelle condizioni di avere una buona marginalità, tenendo conto dell’obsolescenza del magazzino, della volatilità dei prezzi e dell’alto tasso di rischio dei furti.

Entriamo nello specifico tema dell’assistenza. Che quadro ci disegna? Alcuni produttori hanno un’assistenza impeccabile. Uno di questi è Apple con l’iPod, e poi Samsung è eccezionalmente rapida per quei pochi pezzi che si rompono. D’altra parte ci sono produttori che lasciano in assistenza il computer anche per tre mesi, e questa è una cosa scandalosa. Nella telefonia ci sono marchi molto efficaci e veloci. I produttori a volte perdono di vista l’aspetto dell’affidabilità e della facilità d’uso dei prodotti che mandano sul mercato, generando spesso situazioni insostenibili per noi che poi dobbiamo venderli.

Cosa può fare allora il punto vendita per sopperire al fenomeno della mancanza di affidabilità e soprattutto per facilitare l’uso di alcuni prodotti It? Con un personale altamente specializzato. Noi non ci limitiamo a fare delle testate di gondola e ad esporre un prezzo, cerchiamo di dare, oltre a questo, un punto di vendita allegro, vivace, luminoso con un servizio accurato.

Il produttore che entra prepotentemente nel punto vendita e nel magazzino va a intaccare anche la distribuzione del punto vendita stesso? Alcuni vendor fanno una politica di acquisizione di spazi, shop and shop pagando l’affitto dello spazio nel punto vendita. Se per noi il marchio che ci propone quest’operazione è strategico possiamo prendere in considerazione l’apertura dello spazio. Siamo propensi ad avere dei promoter sul punto vendita che lavorino sul lineare o sulle testate di gondola, che spieghino molto bene i prodotti in modo da non sottrarre tempo ai nostri venditori, sempre che i vendor, tramite le agenzie che selezionano il personale, prendano dei promoter qualificati.

Il volantino è uno strumento di marketing promozionale, non crede che in questo periodo ce ne siano troppi e che ciò disorienti il mercato? E’ vero. Mentre due anni fa per un consumatore ricevere un volantino era quasi gratificante, oggi si sente quasi attaccato da questo media che sta inesorabilmente perdendo efficacia. Il grande problema del volantino è anche la ricezione dello stesso, in quanto molti, avendo le cassette condominiali, magari non li vedono nemmeno perché finiscono direttamente nel cestino dell’immondizia.

Un altro fenomeno frequente e dilagante è l’operazione dei finanziamenti. Cosa ne pensa? A livello nazionale siamo sottoquota con il credito al consumo, esiste ancora un margine di miglioramento di una decina di punti percentuali prima di arrivare a una saturazione. Il credito al consumo è una nuova frontiera perché con il sistema delle piccole rate non va a intaccare la liquidità dei consumatori. Inoltre, è una buona trovata commerciale per garantire la sopravvivenza del commercio. Tuttavia bisogna fare un’azione di moralizzazione verso i consumatori: devono capire che non si possono permettere forti indebitamenti a fronte di una busta paga modesta, pena il fallimento della famiglia. Una cosa che non mi piace è la banalizzazione del tasso zero, che deve essere una gratificazione da parte dell’azienda nei confronti del consumatore, alla stessa stregua del sottocosto. Al limite direi che il tasso zero lo si può fare non più di tre volte in un anno. In definitiva si potrebbe dire: tre volte all’anno facciamo il sottocosto, l’anno successivo tre volte il tasso zero, l’anno dopo ancora per tre volte il ritiro dell’usato e due volte all’anno i saldi. Invece c’è una concentrazione di tutte queste iniziative nell’arco di un solo anno.

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