Ferplast story: da piccola a grande impresa

Aziende

Da uno scantinato di un comune alle porte di Vicenza fino alla costruzione di una piccola multinazionale in grado di affrontare le sfide della globalizzazione.

Carlo e Caterina Vaccari appena avevano fatto i loro prodotti riempivano la macchina familiare (la station wagon era ancora di là da venire), e andavano a venderli nei mercati della zona. I due fratelli lavoravano in uno scantinato nei pressi di Arzignano, in provincia di Vicenza, dove costruivano gabbie per uccelli da richiamo, molto usate dai cacciatori. Componenti essenziali dei piccoli box erano il ferro e la plastica e dato che l’attività rendeva, Carlo, quasi diciottenne, decise di aprire una piccolissima impresa che chiamò “Ferplast”, era il 1966. Il primo passo della neonata impresa fu di allargare la produzione ad altri tipi di gabbie. Le cose procedevano bene, tanto che nei primi anni ’70 decise di trasferire l’attività a Castelgoberto, a pochi chilometri di distanza, dove i costi dei terreni e della manodopera erano inferiori. L’idea di costruire la nuova fabbrica era giusta, ma non c’erano i soldi per farlo, così Carlo Vaccari è costretto a chiedere dei fidi bancari. Ormai sembrava tutto a posto,ma all’improvviso la Banca d’Italia decise di bloccare tutti i fidi e gli altri Istituti di credito furono costretti a seguirla. Ma Carlo non aveva intenzione di mollare, così si piazzò sulla sedia del manager che gestiva la concessione dei fidi dicendo che non se ne sarebbe andato fino a quando il fido non fosse stato erogato nella data in cui aveva fatto la richiesta. Seguì molto scompiglio, ma alla fine ottenne la retrodatazione precedente al blocco e poté pagare i fornitori e mandare avanti i lavori.Tenace e audace, nello stesso periodo Vaccari mise a segno un colpo fortunato, accettando un ordine in dollari della società americana Ken Mart, che gestiva una catena di negozi negli Usa. Il margine pagato era basso ma la quantità cospicua, c’erano dei rischi ma pensò che valeva la pena di tentare. Ed ebbe ragione. La forte svalutazione della lira sul dollaro di quel periodo trasformò un ordine capestro in un vero affare, e la società poté ultimare la nuova fabbrica ed espandersi ulteriormente.

Fin da quando aveva iniziato la produzione di gabbie,Vaccari si era scontrato con la necessità di avere spazi sufficienti per il prodotto finito che aveva il difetto “di occupare molta aria”. Questo fatto comportava per i clienti un’attesa di uno o due mesi, cioè il ciclo necessario alla produzione, che veniva effettuata su ordinazione. In quel periodo maturò in lui la convinzione che per affermarsi in quel settore doveva possedere dei magazzini molto capienti per poter soddisfare gli ordini, che ormai arrivavano da molti Paesi, in minor tempo. Così decise di acquisire una realtà limitrofa alla sua azienda, la Gresicotto, per utilizzarne i grandi immobili a fini di magazzino. L’operazione comportò l’uso di quasi tutte le risorse economiche in suo possesso. In quel periodo nessuno si sarebbe svenato per avere magazzini così grandi per lo stoccaggio delle merci, tutti lavoravano sul sicuro, cioè in base agli ordinativi che ricevevano.Ma ancora una volta Vaccari aveva visto giusto, producendo per lo stock, riusciva a servire i suoi clienti in soli dieci giorni, un vantaggio competitivo che nessuno fu in grado di eguagliare. I risultati ottenuti consentirono a Ferplast di consolidare attività e immagine. Agli inizi degli anni ’90 l’azienda decide di allargare l’attività produttiva puntando su prodotti per i cani e i gatti. È l’inizio dell’era della “Pet production”che viene perseguita con una politica basata sulle acquisizioni. Prima viene assorbita Nardiplast, un’impresa che faceva stampe in plastica per brande, ciotole, lettiere e altri oggetti, poi vengono acquisite altre due aziende: una con sede a Modena, che produceva guinzagli, e l’altra a Brescia, specializzata in tessuti e cuscini. Nel 1992 Ferplast conta 180 addetti e un fatturato di 27 miliardi di lire, ormai è una media impresa in pieno sviluppo, tanto che solo tre anni più tardi, chiuso il periodo delle acquisizioni, gli addetti sono 300.

Vaccari ha ben chiara una regola di natura, la stessa che conoscono tutti i contadini che lavorano la terra:”per raccogliere bisogna seminare”. Tradotto in termini imprenditoriali la regola diventa “chi non investe non raccoglie”. È vero, però, che bisogna investire nella giusta direzione. Arrivano agli inizi degli anni novanta i primi investimenti tecnologici, ed entra in fabbrica un As/400 che viene dotato di un software gestionale Space della Indis. Il fabbisogno aziendale è ancora limitato e non è ancora l’aspetto tecnologico a richiamare l’attenzione. Il vero limite in quel momento sta nella rete distributiva. Le pretese dei grossisti stanno strette a Vaccari, che ormai può contare su un potente apparato produttivo. Girando per l’Europa l’imprenditore si rende conto che la presenza dei suoi prodotti nei negozi è scarsa, soprattutto per la nuova gamma di prodotti e così decide di passare al contrattacco e di creare dal nulla una propria rete di vendita. Nel 1992 nascono i primi magazzini e sono avviate filiali commerciali nel Regno Unito e in Francia. Poco più tardi, nel 1996, si aggiungono quelle del Benelux e della Germania. Così, tramite le proprie filiali commerciali, i grossisti vengono saltati. È un passaggio duro, che in un primo momento crea qualche difficoltà, ma nel 1998 la situazione si assesta, ancora una volta Vaccari ha avuto ragione perché “i cambiamenti richiedono un certo tempo se si vogliono portare a casa dei risultati validi”. Tra il 1999 e il 2000 l’azienda sente la pressione dovuta alla crescita dei costi di manodopera e della concorrenza internazionale, e comincia a delocalizzare parte della sua produzione. Nasce così “Ferplast Ucraina”che integra le produzioni prima effettuate a Modena e Brescia, e poco dopo una nuova azienda viene creata in Slovacchia. L’espansione all’estero trasforma Ferplast in una piccola multinazionale, con nuove esigenze d’integrazione e un reale bisgno di dialogare con le altre sedi per avere reportistiche consolidate. Nel 2004 l’azienda conta circa mille addetti, esporta in 74 Paesi e ha un fatturato di 95 milioni di euro, quasi il doppio rispetto ai 52 milioni conteggiati nel 1999. Oltre alle tre unità produttive, l’azienda utilizza decine di terzisti in Italia e può contare su sei filiali commerciali attive e quattro in fase di costituzione (Polonia, Scandinavia, Usa e Giappone), con un giro che coinvolge 150 partner internazionali, 80 agenti europei, per vendere più di 1.500 prodotti a catalogo per un numero di articoli venduti che ogni anno supera i 13 milioni di pezzi. Ormai Ferplast è una grande azienda che compete a livello mondiale, ed è pronta ad accettare le sfide dell’economia globale.

Carlo Vaccari ha sempre avuto una specie di repulsione nei riguardi della tecnologia informatica. I computer sulla sua scrivania hanno funzioni più estetiche che reali, ma questo non vuol dire che non capisca la loro importanza. Per lui chi non investe in macchinari, prodotti e tecnologie, prima o poi perde in qualità e questo non deve avvenire. Per la tecnologia delle informazioni l’equazione da attuare è semplice:”Chi non investe in hardware, software e reti non può avere le informazioni che gli servono in tempo reale e prendere le decisioni che sono necessarie”. “Non mi ha mai posto dei limiti di budget – spiega Roberto Robinelli, direttore amministrativo, ma anche responsabile It dell’azienda – piuttosto i limiti sono dettati dalle risorse umane e dal tempo necessario. Un fatto comprensibile, per un imprenditore che ha legato il suo successo alla tempestività delle sue decisioni e alla capacità di poterle attuare senza paura di affrontare le difficoltà necessarie”. Le esigenze It dell’azienda erano cambiate già quando era stata creata la rete distributiva europea. Inoltre, l’ingresso nel settore degli acquari e dei loro accessori (linea Marex), aveva accentuato l’esigenza di imprimere velocità all’informazione e di accelerare il progetto di sostituzione del precedente sistema gestionale e del parco macchine, tutte Digital. “Occorreva una soluzione in grado di far parlare lo stesso linguaggio a tutte le filiali – racconta Robinelli. Siamo partiti consapevoli che la vendita era la cosa che veniva prima di tutto, e non si poteva continuare con una situazione frammentata in cui ogni sede aveva un suo software.Ordini, fatturazioni e contabilità andavano uniformati, occorreva una soluzione multilingua che parlasse lo stesso linguaggio di business e abbiamo cominciato a cercare un Erp che fosse disegnato sulle esigenze dei nostri utilizzatori”. La selezione tra le varie proposte non è stata facile: la soluzione italiana (Formula) viene scartata perché si limitava all’uso dell’inglese e dell’italiano, quella offerta da Baan era debole per la parte Finance. Rimanevano in campo due grandi player: Sap e Jd Edwards (poi Peoplesoft e ora Oracle). La scelta cade su OneWorld per il carattere internazionale della soluzione, ma soprattutto per l’appoggio incondizionato che Proxima, società del Gruppo GlobalValue, aveva garantito a Ferplast in fase di progettazione e implementazione. Ecco come Robinelli giustifica la scelta:”Volevamo implementare l’Erp in tempi rapidi, cercando di minimizzare l’impatto sulla nostra struttura organizzativa. Dopo varie vicissitudini abbiamo scartato Sap proprio perché ci sembrava più lungo il percorso e più rigido e complesso l’adattamento ai nostri processi. Ma la spinta decisiva l’ha data la decisione di Proxima, partner di Jd Edwards, che ci ha fatto una proposta molto allettante in termini economici”.

C’era tuttavia una controparte all’offerta, in quel periodo Jd Edwards cercava clienti per il suo nuovo Erp esteso “OneWorld”, basato su una tecnologia nuova, da qui l’esigenza di mettere in campo un progetto pilota. Ma, nonostante il progetto avesse mobilitato le migliori risorse di Proxima, l’implementazione presentò qualche difficoltà. “Il primo anno abbiamo sofferto molto – racconta Rubinelli, che quell’esperienza se la ricorda bene -. All’inizio siamo stati anche due settimane senza poter fatturare, poi nel secondo anno la situazione si è stabilizzata e solo il terzo anno sono arrivati i risultati che attendevamo. A complicare la situazione contribuiva anche una softwarehouse locale molto forte e in aspra competizione con Proxima. Proprio in quel periodo portava via il personale più qualificato del nostro fornitore, procurando ritardi e complicazioni. Per fortuna il rapporto che intrattenevamo era a livello di top managament, e spesso il personale di rimpiazzo è venuto direttamente dalla sede centrale di Proxima a Ravenna”. Finiti i contrattempi, a luglio del 2000, va in live la parte “distribuzione e finance”,mentre la produzione continua a restare su Space. Un anno dopo parte anche la produzione e con l’avviamento della prima filiale estera (Benelux) cominciano le implementazioni di OneWorld, che verranno poi utilizzate da tutte le sedi. “I problemi per le questioni software spesso dipendono dalle persone – commenta Rubinelli -. Per un’azienda come la nostra, che vuole crescere, il tempo è il limite maggiore. Certo se trovo un fornitore con prezzi vantaggiosi è meglio, ma devo essere in grado di fargli capire cosa voglio realmente e aiutarli a entrare in sintonia con il nostro personale. A conti fatti, però, conviene un fornitore anche più caro, ma in grado di garantire un servizio rapido e conforme alle aspettative, perché posso recuperare i maggiori costi tramite una maggiore efficienza aziendale nel periodo di tempo risparmiato”. Attualmente, Ferplast sta sperimentando gli altri moduli sviluppati da PeopleSoft-Oracle , come quelli dedicati all’Mrp (Cyberplan) e al Crm, con il doppio obiettivo di integrare maggiormente il sistema nelle diverse country, ma anche di rendere più fruibili i dati a tutti i livelli aziendali. L’azienda può contare anche su un sistema di Business Intelligence di Cognos e su una soluzione di Sales force automation (Sfa) fornito da Meridiana, che si basa su una raccolta ordini effettuata e inviata in azienda tramite palmari. Entrambi i sistemi sono perfettamente integrati all’Erp. Anche la situazione tecnologica è parte della storia di Ferplast, che costituisce un esempio emblematico valido per quell’imprenditoria Italiana ancora troppo legata allo schema del “piccolo è bello”. Prima di concludere il nostro incontro abbiamo chiesto a Rubinelli di dirci quali secondo lui sono le particolarità che hanno spinto la crescita dell’azienda. Ecco, in conclusione, cosa ci ha risposto:”La nostra è un’azienda molto radicata nel territorio. La tenacia e l’umanità di Vaccari hanno sicuramente contribuito in maniera determinante a creare quello spirito di appartenenza che ha permesso da parte di tutto il personale un attaccamento al proprio lavoro che va al di là del normale. Èun fatto comprensibile se si pensa che l’azienda è cresciuta con loro e se uno fa parte di un team vincente è disposto a tutto pur di non perdere questo titolo conquistato sul campo”.

Autore: ITespresso
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