Gestire il rischio nella Supply Chain

SicurezzaSoluzioni per la sicurezza

Un disastro naturale, ma anche un’errata previsione dell’andamento della domanda sono fattori di rischio per le imprese da considerare prima ancora che si verifichino realmente. Ma in uno scenario di mercato sempre più complesso, non basta prendere provvedimenti nella singola azienda, bisogna agire in tutta la Supply Chain

James Rice, Director dell’Integrated Supply Chain Management Program del Massachusetts Institute of Technology di Boston, nel corso del convegno dal titolo ?Le sfide della Supply Chain oggi: la gestione del rischio? organizzato dal Mip, la Business School del Politecnico di Milano, con diversi esempi ha sottolineato che neanche le grandi aziende del settore Ict sono immuni dalle situazioni di rischio. Un furto, un terremoto, un incendio ma anche un’errata previsione dell’andamento della domanda sono eventi che possono portare alla perdita di denaro e di quote di mercato se le aziende non riescono a far fronte alla situazione. Naturalmente i rischi più pericolosi sono quelli meno probabili e prevedibili. Un disastro naturale (come lo Tsunami, l’uragano Katrina, un terremoto) o un attacco terroristico (l’11 settembre, gli attentati di Madrid e di Londra…) comportano gravi conseguenze. Ma anche eventi meno eccezionali come scioperi, blackout, scandali finanziari, aziende che falliscono, fino alle reazioni dei consumatori a minacce di epidemie, anche solo presunte, non devono essere trascurati. E al giorno d’oggi, a fronte di un contesto caratterizzato da elevata competitività, in cui le aziende e i settori industriali sono sempre più interconnessi, diventa sempre più forte l’esposizione a fattori di rischio difficilmente prevedibili che possono condizionare la profittabilità e la sopravvivenza di un’azienda. Per far fronte a questa situazione il rischio deve essere previsto e gestito non solo nella singola impresa, ma anche a livello di Supply Chain, perché un imprevisto che colpisce un lontano subfornitore o distributore può avere gravi conseguenze anche per tutti gli altri attori della filiera. A fronte di questa situazione, la gestione del rischio implica nuovi assetti organizzativi nelle reti di imprese, accanto alla capacità e alla volontà di condividere le informazioni in tempo reale, anche riguardo ai fattori ambientali e alle fonti di rischio.

Uno scenario sempre più complesso Secondo Rice, lo scenario che contraddistingue le Supply Chain è sempre più complesso. Le aziende hanno stabilimenti in più parti del mondo e la clientela è sempre più sparsa ovunque, grazie anche alla possibilità di acquistare tramite Web. In questa realtà è necessario percorrere maggiori distanze, attraversare frontiere, ricorrere a un numero superiore di intermediari e operatori. Ad accrescere la complessità delle Supply Chain ha contribuito anche l’outsoucing, dal momento che ha ampliato il numero di imprese coinvolte nella realizzazione e distribuzione di un prodotto. Gli sforzi verso la riduzione delle scorte hanno reso le filiere più fragili, in quanto sempre più dipendenti da un corretto funzionamento dell’intera catena. Spesso le situazioni di rischio sono considerate rare e impossibili da prevedere e questo atteggiamento porta a subirne le conseguenze senza fare nulla, ma secondo Rice non bisogna lasciarsi trascinare da questa tendenza, si deve invece agire per ridurre i potenziali pericoli. Importante è creare team e strutture aziendali dedicate al Business Continuity Planning, come sta facendo Intel, per individuare i possibili modelli fallimentari e pianificarne potenziali risposte. La realizzazione di una mappa contenente i possibili rischi che possono colpire un’impresa, ripartendoli anche per tipologia di rischio (finanziario, strategico, di tipo operativo, rischio imprevedibile come un disastro naturale o un atto terroristico) costruita anche tenendo conto di quanto è accaduto in passato ad altre società, è un primo passo per una presa di coscienza del problema. Una seconda fase riguarda una valutazione delle vulnerabilità: si deve analizzare il rischio e la sua possibile fonte. Si tratta, in particolare, di costruire una mappa relativa alle potenzialità di rischio. Per esempio, analizzando il problema del terrorismo, ci si può chiedere: quali sono le aree geografiche più a rischio? E in rapporto ai disastri naturali: è possibile prevederli in base alle regioni e in rapporto alle stagioni? E ancora: i fornitori godono di buona salute finanziaria? Su ogni problema si potrebbe compiere un’analisi statistica delle probabilità di rischio, ma dati incompleti rendono in molti casi questa analisi impossibile.

Sicurezza e resilienza Per una pianificazione davvero strategica del rischio, Rice indica due piste da seguire, allo scopo di prevenire o curare i disastri conseguenti a una situazione difficile: sicurezza e resilienza. La sicurezza è volta a diminuire la probabilità che le situazioni di rischio si manifestino; la resilienza, ossia la capacità di recupero, è finalizzata, invece, ad attenuare le conseguenze delle situazioni di rischio. Introdurre sistemi di sicurezza in tutto il network e favorire la collaborazione tra le parti coinvolte, controllare gli accessi e le eventuali possibili fonti di rischio dentro e fuori l’azienda, aumentare la visibilità dei sistemi per individuare i punti di debolezza, istituire un centro di monitoraggio e controllo per scoprire le situazioni problematiche prima ancora che si manifestano sono alcune mosse strategiche per prevenire i rischi. Per una buona strategia di resilienza è importante pianificare azioni per la continuità del business. Bisogna saper collaborare con partner a monte e a valle della filiera; la resilienza non deve essere una regola di una singola impresa, ma di tutto quanto il network di imprese coinvolte nella catena di fornitura. Il network deve diventare capace di rispondere alle variazioni delle esigenze del mercato e ricreare questa abilità anche dopo una situazione difficile. Fondamentale è ripensare la rete di clienti, fornitori e partner con procedure improntate alla flessibilità, quali intercambiabilità delle risorse, modularizzazione dei prodotti, standardizzazione dei processi, possibilità di trasporti alternativi. Altra strategia per aumentare la resilienza è quella della ridondanza: alcune aziende investono su strutture e risorse aggiuntive da non impiegare normalmente, ma da usare solo in caso di necessità. Per sviluppare una cultura improntata alla sicurezza e alla resilienza si deve anche puntare sulla formazione: molto utile è analizzare le regole alla base di casi reali messi in atto in passato da aziende che hanno dovuto affrontare situazioni di rischio, per trovare risposte più efficaci a eventuali situazioni analoghe, per imparare dal passato e non ripetere gli stessi errori. Bisogna creare consapevolezza sui rischi e, dove è possibile, su come evitarli grazie a un comportamento responsabile. Infine, determinante è che tutte le persone coinvolte siano addestrate a reagire in modo adeguato quando i possibili rischi si presentano. Il tutto senza perdere l’ottimismo: secondo Rice, perché un’azienda fallisca realmente, gli insuccessi devono essere multipli.

Autore: ITespresso
Clicca per leggere la biografia dell'autore  Clicca per nascondere la biografia dell'autore