Intervista a Michael Dell

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In occasione di una recente visita a Londra, Michael Dell ci ha dedicato un po’ del suo tempo per spiegarci i piani dell’azienda, le nuove aree di business, i nuovi mercati e le prospettive del settore tecnologico.

Dell non è stata toccata dai problemi che tormentano il settore IT da circa due anni. Mentre altri produttori hanno incontrato delle difficoltà, l’espansione di Dell è stata costante. Questo mese la società ha presentato le sue prime stampanti, che si uniscono come nuovo mercato agli altri prodotti di storage, switch di rete e PDA (Personal Digital Assistant), mentre Dell si espande in nuove aree geografiche. Questa crescita elevata dipende dal modello diretto adottato da Dell; molti si chiedono tuttavia se il produttore sarà in grado di sostenere un tasso di crescita così elevato oppure se, a un certo punto, dovrà cambiare i suoi canali commerciali.D. L’anno scorso siete entrati in molti nuovi business – per esempio lo storage, i prodotti di networking, i PDA e adesso anche le stampanti. Stanno andando bene? Quali sono le vostre aspettative? Dell. Stanno andando piuttosto bene. Siamo in una situazione fortunata, che ci vede crescere in molte aree. In Gran Bretagna, per esempio, il business dello storage è cresciuto del 98 per cento nell’ultimo trimestre; la crescita complessiva è stata di circa il 50 per cento. Tutte le aree che lei ha indicato – e anche il business dei servizi – presentano una crescita almeno doppia rispetto ai sistemi. Gli standard stanno entrando in un numero crescente di aree di business e a ciò si aggiunge il nostro modello di vendita diretta, che adesso possiamo applicare a un’ampia gamma di prodotti e servizi. D. Pensa che riuscirete a mantenere lo stesso livello di crescita che avete avuto in passato? Dell. Ritengo che abbiamo avuto molte opportunità di crescere più rapidamente del mercato. Negli ultimi due anni e mezzo siamo cresciuti di più di venti punti rispetto al mercato. L’anno scorso, [la nostra quota di] mercato in Gran Bretagna è cresciuta del 35 per cento anno su anno. Siamo cresciuti molto più rapidamente del mercato. Ho motivo di ritenere che questo andamento proseguirà ancora per un certo tempo. Abbiamo i fondamentali relativamente al valore che possiamo offrire al cliente in termini di vendita diretta, poi ci sono le opportunità di espansione in nuovi business e anche a livello geografico in nuovi paesi oltre che, chiaramente, in Asia. D. Come va il modello diretto negli altri paesi europei? Evidentemente funziona bene in Gran Bretagna, ma sembra non andare altrettanto bene in altri paesi – come l’Italia. Dell. Abbiamo avuto tre trimestri record consecutivi in termini di entrate e di profitti in tutta Europa. In Europa, i profitti sono aumentati di circa il 90 per cento anno su anno e le entrate sono cresciute in modo altrettanto sostanziale. Dell Europe è un’azienda da nove miliardi di dollari e cresce molto rapidamente, quindi è un’entità che incontra un grande successo. Con i suoi quaranta miliardi di dollari, Dell rappresenta una parte importante del mercato; ritengo comunque che ci sia ancora spazio per crescere. Per quanto riguarda il nostro modello di attività, è molto facile fraintendere ciò che stiamo facendo. È successo negli USA, è successo anche altrove – in Italia, come lei ha indicato prima – ma la situazione economica diventa così attraente con l’andare del tempo che per noi è piuttosto difficile non vedere delle opportunità in tutti questi mercati. Per esempio, quando siamo entrati nel mercato asiatico, molti hanno pensato che il modello diretto non avrebbe funzionato. Beh, invece funziona. In Cina, nell’ultimo trimestre siamo cresciuti del del 71 per cento; siamo il numero uno nel mercato cinese dei server. In Giappone siamo il maggior produttore di computer non giapponese, proprio come siamo il maggior produttore di computer non cinese in Cina. Stiamo andando piuttosto bene in tutto il mondo. D. Secondo lei il merito è da attribuire unicamente al nostro modello di attività, oppure anche al modo in cui Dell opera come azienda? Dell. Il modello è fondamentale. È il motivo per cui siamo quasi diventati il numero uno nel mercato giapponese dei server; quando ci arriveremo, saremo il numero uno nei primi tre mercati server del mondo. D. Dell è nota soprattutto quale produttore per il mercato corporate. Quello delle PMI (Piccole e Medie Imprese) non è un mercato dove Dell è particolarmente forte. Le PMI si rivolgono al canale. Cosa intendete fare nei confronti delle PMI che preferiscono rivolgersi a un fornitore più piccolo in grado di supportarle? Dell. Noi offriamo moltissimo supporto: le statistiche sul supporto dicono che siamo ai primi posti sia nei servizi che in tutte le varie forme di supporto disponibili. In effetti, la nostra rapida crescita ha luogo nel mercato consumer e in quello delle piccole aziende. Certamente oggi non è la fetta principale del nostro business (che è rappresentata dai grossi clienti); in ogni caso, il settore delle piccole aziende sta crescendo molto rapidamente. Il nostro gruppo europeo dedicato alle piccole aziende cresce con un tasso di circa il 50 per cento – quasi il doppio rispetto ai grossi clienti. Di conseguenza, non ho nessun dubbio sulla nostra capacità di rivolgerci a questo tipo di clienti. Per quanto riguarda il canale, quest’ultimo non è necessariamente d’accordo su ciò che stiamo facendo e mi sta bene. Il canale può pensare quello che vuole. D. Quali ritiene più importanti tra le nuove tecnologie? Dell. Siamo convinti che il wireless rappresenti evidentemente un grosso affare nel computing mobile, con l’802.11 e le varietà di Wi-Fi. Nel mercato enterprise siamo dei sostenitori delle tecnologie scale-out, con i cluster o griglie di server – a due e quattro vie. Sempre più spesso vediamo l’uso di pool dinamiche di server, che si possono allocare a infrastrutture e applicazioni diverse per gestire le risorse di networking, di storage e dei server con una flessibilità molto maggiore rispetto a quella consentita dai sistemi proprietari. D. Intende l’opposto del consolidamento? Dell. Beh, è senz’altro possibile consolidare tutto in senso fisico, ma l’affidabilità è molto più alta se si usa una griglia o un’infrastruttura. Se il consolidamento viene effettuato in senso fisico – in un cluster – i costi iniziano a sfuggire di mano molto velocemente. Se si guarda ciò che ha fatto Oracle – per esempio, con Grids – si può vedere una griglia di server Dell a due e quattro vie che offre prestazioni di gran lunga superiori (anche più dell’80 per cento) a una frazione dei costi rispetto a un server equivalente a otto vie. Attualmente il mercato dei server più grossi – i server a otto vie – sta restringendosi, mentre le proiezioni indicano una crescita del settore dei server a due e quattro vie. Nel mercato complessivo dei server, circa il 99 per cento del volume è relativo ai prodotti a due e quattro vie. D. Pensa che esista un mercato esteso per l’utility computing? Dell. Beh, qui siamo nel settore dell’outsourcing e dell’offshoring, dei grossi centri dati. Si usano dei cluster ad alte prestazioni con grosse applicazioni che fanno un uso veramente intenso dei dati – per esempio, le applicazioni per l’analisi sismica. In precedenza, queste applicazioni richiedevano l’uso di un supercomputer. Uno dei nostri clienti – CGG, che ha installato circa 3000 server Dell e prevede di installarne altri 1100 – ci ha comunicato che i relativi costi TCO (Total Cost of Ownership) sono pari a circa un decimo di quelli di un supercomputer, tenendo conto dei costi di acquisto, di installazione e di gestione. Penso che ciò spieghi bene il tipo di valore che siamo in grado di offrire rispetto ai minicomputer proprietari e altri sistemi, quando il cliente usa un approccio scale-out per la gestione di grosse applicazioni ed estesi database. D. Lei ha citato i servizi come importanti. In quali nuove aree intendete entrare? Dell. Le nuove aree sono quelle dei servizi estesi: Dell Managed Services e Dell Professional Services. I Managed Services si possono considerare come un servizio di outsourcing desktop, dove noi gestiamo l’intero ambiente desktop per conto di società come Axa e Cable far diminuire i costi; ridurre il cycle time e offrire apertamente un valore più alto ai clienti. Per noi questo è un processo inesorabile: chi pensa di avere successo soltanto perché l’ha avuto in passato è destinato a fallire. D. Ciò appartiene alla cultura di Dell. Come mantenete questa cultura? Come fate a essere certi che ogni dipendente – ogni nuovo assunto – abbia questa identità culturale? Dell. Da una parte bisogna essere molto chiari sui valori e sugli obiettivi che caratterizzano la cultura aziendale. Noi siamo molto chiari e cerchiamo di instilliarli nei nostri dipendenti insieme alla cultura. Cerchiamo di rendere ben chiaro cosa significa far parte di Dell; il dipendente deve avere le idee chiare prima ancora di essere assunto, dal momento che qualcuno potrebbe pensare “Non ho nessuna intenzione di far parte di tutto questo: voi dite che dovrò continuare costantemente a muovermi, che il mio lavoro potrebbe cambiare. A me non va bene”. Chi la pensa in questo modo è meglio che non venga a lavorare da noi. Il nostro business si evolve molto rapidamente e dobbiamo essere flessibili. Siamo molto bravi nell’impostare degli “obiettivi flessibili” per noi stessi. Tutti i nostri sistemi di incentivi ruotano attorno alla capacità di far risparmiare denaro al cliente. Tutte cose che consentono di rendere la nostra azienda più efficiente e più efficace e, in definitiva, offrire un valore maggiore. È in questo modo che riusciamo ad avere successo. D. Diventerete una società da sessanta miliardi di dollari? Dell. Abbiamo fissato questo obiettivo per l’azienda. Eravamo una società da trenta miliardi di dollari e quest’anno arriveremo a quaranta o quarantuno miliardi; di conseguenza, siamo sul binario giusto. Probabilmente la crescita deriverà in modo non equilibrato da alcune aree più nuove di server e storage, servizi, software e periferiche. Dalla globalizzazione – l’espansione in nuovi mercati e la crescita della nostra quota. D. Sono trascorsi quindici anni da quando lei ha fondato Dell. Qual è il cambiamento principale che è avvenuto in questo periodo di tempo? Dell. Il settore è diventato molto importante. Quindici anni fa non rappresentava un business così grosso. Lo sviluppo principale è stato il world wide web, che ha consentito di connettere tra loro le persone e ha creato un nuovo livello di business. Internet è l’elemento fondamentale, ma è il Web che ha veramente organizzato queste reti. Inizialmente Internet non offriva granché alla maggior parte della gente, ma poi è arrivato il world wide web, con il browser e con l’HTML, quale modo comune di comunicare tra milioni di persone e aziende – si è trattato di un cambiamento profondo. D. Se non avesse seguito questa carriera, cosa le sarebbe piaciuto fare? Dell. Probabilmente avrei fatto il medico. Era l’intenzione dei miei genitori e all’università ho studiato medicina. La maggior parte dei medici deve affrontare problemi molto più seri dei miei, ma nel loro settore il tasso di fallimento è molto più elevato che nel mio. Mio fratello è medico, mio padre è medico, tutti i miei parenti sono medici. Tutto sommato, sono contento di non fare il medico. D. In quali circostanze le capita di pensare: “Questo è veramente un business, posso farlo”? Dell. Non c’è una sola circostanza. Quando ho avviato questo business ai tempi del college, ne ho intravisto le potenzialità. Il settore era veramente inefficiente e i margini erano molto alti. Quando sono arrivato a vendere tra cinquantamila e ottantamila dollari al mese dalla mia camerata di studente, mi sono reso conto che avrei potuto fare un milione al mese e che era giunto il momento di avviare un’azienda vera e propria. Nel periodo in cui siamo entrati in Europa vendevamo per 150 milioni di dollari, che all’epoca sembrava veramente tanto; in quel momento abbiamo capito che avremmo potuto arrivare a un miliardo di dollari, ma sembrava una cosa lontanissima. L’accettazione da parte dei clienti è stata ottima. La nostra azienda è cresciuta dell’80 per cento all’anno per otto anni di fila. Nei sei anni successivi è cresciuta del 60 per cento all’anno, ma in tutto questo periodo di tempo c’era gente che diceva che il nostro modello non avrebbe funzionato. Al contrario, i clienti ci dicevano che era ottimo e lo apprezzavano.

Autore: ITespresso
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