Un negozio per ogni stagione

Aziende

Uno studio di geo-marketing per mappare il territorio nazionale e avere una copertura razionale dei punti vendita riorganizzati, ognuno dei quali avrà un proprio canale di comunicazione.

Di questo progetto e anche dei possibili scenari futuri della grande distribuzione in Italia ne abbiamo parlato con Carlo Alberto Lasagna, Direttore Generale di Expert Italy Differenziati per essere complementari e conciliare sul territorio la presenza di grandi superfici con punti vendita specializzati e negozi di vicinato. Questo è uno degli obiettivi della strategia di Expert Italy, il gruppo d’acquisto che opera in Italia dal 1972 e ha realizzato lo scorso anno 1.080 milioni di euro di fatturato, con l’obiettivo di raggiungere i 1.200 milioni di euro al consumo in questo esercizio. Carlo Alberto Lasagna, Direttore Generale Expert Italy, ha sottolineato la necessità di conoscere attentamente il territorio e per questo ha annunciato che è in corso d’opera uno studio di geomarketing per avere una copertura razionale dei punti vendita riorganizzati in megastore, store e negozi di vicinato. CRN & GDO l’ha intervistato per conoscere più da vicino obiettivi e strategie per il futuro.

Com’e’ strutturata la vostra politica commerciale? Expert Italy è una centrale di coordinamento delle attività commerciali di 172 operatori indipendenti a conduzione familiare, e rappresenta il segmento storico tradizionale del dettaglio dell’imprenditoria medio-piccola italiana. In questo senso il compito della società è quello di mettere queste aziende a conduzione familiare nella condizione di competere con i colossi della distribuzione che da anni si sono affacciati sul mercato nazionale. Quindi, l’obiettivo è di modernizzare un sistema distributivo che è storicamente tradizionale, basato in prevalenza sull’iniziativa imprenditoriale dei singoli e che fino a oggi non ha fatto uso di tecniche sofisticate di marketing, acquisti, logistica. Il nostro compito è quello di coordinare da un lato i rapporti con la grande industria fornitrice, dall’altro di promuovere sempre più la conoscenza dell’insegna e le azioni promozionali, affinché diventino di fatto la spina dorsale portante di gruppi come il nostro. Questo perché la forte competitività del mercato richiede un marketing evoluto e iniziative sempre più brillanti, innovative, che spesso sfuggono alla capacità delle piccole imprese e dovrebbero quindi essere organizzate da una centrale che possa avvalersi di management e di tecniche di conduzione più sofisticate.

Cosa sta succedendo sul mercato nazionale? Molti fatti innovativi. Mentre cinque anni fa si poteva tranquillamente dire che il 75% del mercato era coperto da aziende a conduzione familiare, ora i colossi distributivi stanno sempre più incrementando la loro presenza nel nostro Paese ed erodono quote di mercato ai piccoli negozi non associati. L’unica arma di difesa è l’attacco: coordinando azioni e promozioni di marketing, centralizzando gli acquisti per realizzare economie di scala tali da poter competere ad armi pari con i grandi gruppi. In definitiva fare fronte comune riunendosi in gruppi di acquisto. Noi siamo il gruppo di acquisto più antico, operiamo potenziando la struttura centrale di acquisto, e oggi come oggi presidiamo il territorio nazionale con importanti iniziative promozionali che sono studiate all’interno del gruppo, così come i prodotti più significativi sono comprati centralmente. Per la vostra realtà è più importante essere in contatto con il canale distributivo informatico piuttosto che direttamente con i produttori? Il rapporto con il canale è fondamentale. Storicamente siamo nati presidiando i settori tradizionali del consumo di grandi e piccoli elettrodomestici, nel tempo abbiamo sentito la necessità di presidiare anche i settori delle nuove tecnologie, quelli dell’informatica, della telefonia, del condizionamento ecc. Expert ha adottando da alcuni anni la politica del category management. Abbiamo potenziato la nostra direzione commerciale, che ora è guidata da un direttore generale dal quale dipendono quattro category manager che controllano i settori portanti del nostro mercato. Considerando poi che l’informatica diventa sempre più alla portata di tutti, e sta migrando verso la distribuzione consumer, i nostri negozi si stanno adeguando, incrementando le vendite di prodotti informatici, gestendo questo settore a livello centrale e affidando a un category manager il mantenimento delle relazioni con i grandi vendor. Le aziende del canale distributivo tradizionale sono destinate a ridimensionarsi? Innanzitutto va ricordato che uno dei valori su cui puntiamo maggiormente è basato sul rapporto fiduciario tra i titolari e i loro collaboratori (spesso componenti della famiglia), i quali hanno la capacità di instaurare un dialogo personalizzato con i clienti riuscendo, grazie alla loro professionalità, a spiegare in modo esaustivo le qualità dei prodotti. Soprattutto di fronte a grandi cambiamenti epocali, come per esempio il passaggio dall’analogico al digitale, l’obiettivo è prendere per mano quei consumatori che non hanno la capacità autonoma di orientarsi, e guidarli con sicurezza all’acquisto desiderato. Questa è la caratteristica saliente della nostra catena. E’ evidente che questa “vocazione” deve essere coniugata con la convenienza. Oggi la situazione del mercato non è incoraggiante, siamo in presenza di un vistoso calo dei consumi e le famiglie ci pensano due volte prima di effettuare un acquisto, di conseguenza anche il prezzo deve diventare una variabile importantissima dalla quale non si può prescindere. Questa è la ragione per cui diamo sempre maggiore importanza ad acquisti centralizzati. Come effettuate la formazione del personale? Riteniamo che la formazione sia una delle iniziative più qualificanti della nostra politica gestionale. Pertanto stiamo investendo molto in questa direzione, e a due livelli: corsi per il personale di vendita e corsi qualificati imprenditoriali al fine di dotare i nostri associati di strumenti gestionali più complessi. Avete un supporto da parte dei vendor per quanto riguarda gli allestimenti e le politiche di marketing? E come avete strutturato i vostri negozi? Abbiamo stretti rapporti con i nostri suppliers per cui procediamo su due linee: operazioni di comarketing di natura commerciale e inviti ai nostri più qualificati partner commerciali e di servizi a degli incontri per esporre le problematiche da risolvere, fornendo nell’occasione elementi qualificanti e di supporto. In questo senso, sono stati rinforzati gli strumenti di tipo operativo, così come l’organizzazione commerciale, ed è stata raddoppiata la compagine sociale, sia in termini di soci che di fatturato. Per quanto riguarda l’organizzazione sul territorio abbiamo in atto un grande progetto di riorganizzazione dei nostri punti vendita, che sono classificabili in tre grandi categorie: megastore, store e negozi di vicinato. Stiamo studiando, a questo proposito, dei precisi layout di riferimento, finalizzati al rinnovo, e per ogni layout stiamo adottando specifici modelli di comunicazione. Ogni punto vendita disporrà di un suo specifico canale di comunicazione, differenziato ma complementare, per conciliare sul territorio la presenza di grandi superfici con negozi specializzati e negozi di vicinato. Che strumenti avete adottato per avviare la riorganizzazione? Stiamo realizzando uno studio di geo-marketing per mappare in modo preciso il territorio nazionale per avere una copertura razionale con i tre format prima descritti: i megastore, situati principalmente nelle grandi città; gli store, che hanno una collocazione prevalentemente nei centri storici e nelle città mediopiccole; i negozi di prossimità, infine, che sono sparsi un po’ dappertutto, con l’obiettivo di fornire un servizio al consumatore, come per esempio installare un’antenna, allacciare una lavatrice ecc. Quello che cerchiamo di fare è amalgamare questi format differenziati affinché siano complementari e sinergici. Relativamente al Sud d’Italia, che elementi emergono dal vostro studio di geo-marketing? Il sud comincia a diventare una buona terra di conquista per la grande distribuzione, e i cambiamenti si susseguono a ritmo vertiginoso. Sta inoltre crescendo la consapevolezza da parte degli imprenditori indipendenti dell’importanza di legarsi a gruppi d’acquisto organizzati, rinunciando così alla loro tradizionale individualità per trarre vantaggi dall’associazionismo. L’arrivo della grande distribuzione sta portando anche una forte richiesta di servizi da parte di operatori meridionali. Nella regione Puglia ormai è presente in modo capillare, sta arrivando in Calabria, in Sicilia, e sta potenziandosi sempre più anche in Campania. Quali sono le regole base del lavoro dei buyer? Dal mio punto di vista il buyer deve avere una sensibilità estremamente accentuata nel sondare di continuo le esigenze e i gusti del consumatore. Deve acquistare in funzione delle tendenze del mercato, e non basarsi solo sull’offerta dei vendor, deve trovare costantemente quegli articoli che fanno la differenza nell’offerta professionale. La competizione tra gruppi e catene si sta spostando sempre più sulla comunicazione al consumatore in termini di presenze con campagne stampa. La capacità di competere dipende quindi dalla capacità di comunicare adeguatamente le innovazioni dei prodotti per attrarre il consumatore. La creatività sta diventando sempre di più un’esigenza fondamentale, quindi il grande salto che dobbiamo fare è quello di passare da un’organizzazione basata sugli acquisti a una orientata al marketing, tesa a fornire strumenti adeguati per raggiungere i consumatori. Qual è la sua visione sull’innovazione nella logistica? Le tendenze in questo ambito sono due: la prima è indirizzata a una logistica centralizzata forte, con superfici di 50 mila metri quadrati, la seconda a una logistica decentrata o affidata a gestori specializzati. Nel primo caso, quello che conta non è tanto la grande superficie, ma la metodologia di gestione, cioè la capacità di acquisire merce e trasferirla nei punti vendita nel modo più veloce possibile e soprattutto a costi di filiera ridotti. Legato alla logistica c’è poi il problema di finanziare il flusso del prodotto. Oggi, l’adozione di sistemi di logistica sofisticati è legato anche a una revisione del sistema di finanziamento degli acquisti, che spesso sfocia in un discorso gestionale-finanziario complesso, gestibile quasi esclusivamente attraverso gruppi d’acquisto. Modalità di vendita e pagamenti: cosa è cambiato? Per quanto riguarda le modalità di vendita, il fenomeno dell’acquisto a rate, vuoi con il credito tradizionale classico, vuoi con l’utilizzo di carte di credito revolving, è in forte evoluzione. Tuttavia, i grandi gestori, come Findomestic, Agos ecc., ritengono che in Italia sia ancora poco utilizzato rispetto, per esempio, a Germania o Inghilterra. Oggi, a causa della riduzione del potere d’acquisto, il finanziamento al consumo sta diventando uno strumento promozionale importante e spesso si tende ad abusarne. Non esiste campagna promozionale nella quale non si ricorra abbondantemente non solo agli interessi zero, ma anche a dilazioni di pagamento posticipate di uno o due anni. Tutto questo nell’immediato sta portando una boccata di ossigeno al mercato, ma a medio-lungo termine potrebbe rivelarsi un boomerang, e abusarne creerebbe solo spiacevoli situazioni. Cosa si può fare per frenare l’abuso? In Francia, per esempio, il governo ha preso provvedimenti per limitare l’uso degli interessi zero e ha introdotto limiti temporali all’uso delle dilazioni di pagamento. Da noi c’è troppa libertà. Si pensi, per esempio, che un prodotto acquistato oggi si inizia a pagarlo ratealmente anche dopo 12 mesi! E’ troppo! Soprattutto se consideriamo che lo stesso trattamento vale tanto per un oggetto da poche decine di euro, quanto per uno da centinaia di migliaia di euro. L’Italia è ancora terra di conquista per la GDO? La grande distribuzione ha ancora ampi margini di espansione. Eventuali limiti dipenderanno dalla capacità degli imprenditori, come quelli appartenenti alla nostra compagine, di trovare soluzioni tali da poter controbattere lo strapotere organizzativo della grande distribuzione, la cui avanzata ha creato problemi non indifferenti, legati allo smantellamento dei presidi territoriali da parte dei piccoli-medi negozi. L’Italia ha caratteristiche tali, ad esempio rispetto alla Francia dove la GDO ha conquistato il 75% del mercato, per cui è logico pensare che nel nostro Paese si difenda di più l’imprenditoria di tipo familiare, perché ha una presenza sul territorio storicamente più importante, ma anche perché ha delle caratteristiche di personalizzazione dei servizi che devono essere difese a vantaggio della mera copertura del territorio. Recentemente è tornato in auge il discorso Wal Mart che sta pensando di sbarcare in Italia. Cosa significherebbe per il nostro Paese? Lo sbarco di Wal Mart, a mio avviso, cambierebbe ancora di più le carte in tavola. In quanto siamo di fronte a un operatore di straordinario potenziale, che imporrebbe una rincorsa all’adozione di modelli organizzativi e dimensionali tali da poter competere con questa grande struttura. Di conseguenza è difficile prevedere cosa potrebbe succedere. Il vero punto è capire se Wal Mart abbia intenzione di entrare anche nel settore no food, a questo punto si creerebbe una fortissima concorrenza soprattutto con strutture del calibro di Mediamarket, UniEuro e gruppo Auchan. Penso che se mai Wal Mart sbarcherà in Italia, soprattutto nei primi anni, non terrà molto conto del ritorno sugli investimenti, ma propenderà a concentrare tutte le energie sugli investimenti atti a conquistare quote di mercato. Quello che temo, per quanto riguarda un possibile coinvolgimento di Wal Mart nel settore dell’elettronica di consumo e degli elettrodomestici in generale, è un’ulteriore fibrillazione del sistema economico. Parliamoci chiaro: oggi come oggi, malgrado i consumi siano in flessione, i settori dell’elettronica di consumo e del bianco stanno ancora tenendo! Cosa ne pensa della legislazione sulle licenze commerciali e più in generale sulle norme che regolano il commercio in Italia? Tutta la materia andrebbe rivista per essere snellita da tutti i lacci e lacciuoli che rendono impossibile la nostra vita. Altrettanto sacrosanto è il fatto che non si può procedere lasciando del tutto libera l’espansione indiscriminata della grande distribuzione, senza tener conto delle esigenze dell’imprenditorialità di tipo familiare, per evitare, fondamentalmente, la situazione disastrosa che si è verificata in Francia. Sintetizzando direi: sì alla grande distribuzione laddove sia necessaria; sì alla programmazione ordinata della grande distribuzione; sì a togliere i lacci e lacciuoli, ma facendo attenzione a non distruggere il tessuto connettivo dell’imprenditoria familiare, altrimenti il rischio sarebbe una desertificazione del territorio; sì a strumenti di incentivazione per l’imprenditoria qualificata.

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